师资介绍

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副标题

集成产品开发(IPD)

课程详情
讲师 何老师

课程背景

集成产品开发(IPD Integrated Product Development)来源于PACE(Product And Cycle Excellence,即产品周期优化法,系全球领先的研发咨询机构PRTM公司提出的研发管理模式),是经过IBM公司五年的实践,总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。在美国,众多著名企业纷纷实施IPD,以提升创新能力。

在国内,华为公司从1998年开始率先引进并实施IPD,使产品创新能力和企业竞争力大幅度提升。本课程从需求到新产品规划,阐述了市场需求管理的办法,深入详细地介绍了产品(战略)规划和需求管理的具体流程、方法和实战经验;更进一步详细介绍了研发管理分级分层的结构化方法,以及产品开发流程、业务决策、研发组织结构和团队、研发项目管理、研发质量管理和成本管理、研发人力资源管理等方面的具体实践经验、方法和工具。那么,IPD究竟是怎么一套系统?IPD为何具有那么大的威力?为何业界越来越多的企业在学习IPD、实施IPD?为何有些企业实施IPD后效果不佳?IPD是否适合于中小企业?IPD是否适用于各个行业?IPD的精髓是什么?IPD与其它研发管理模式有何关系和不同?IPD的基本方法是什么?应该如何实施IPD?

一、培训收益

1.分享讲师800多场研发管理培训的专业经验,通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路

2.掌握业界最佳的研发管理模式与实践,并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系

3.掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系、人力资源管理体系等关键构成要素

4.掌握研发管理的市场需求、系统工程、技术开发、技能管理、IT工具等支撑管理体系

5.分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训

6.分享100多个研发管理咨询项目的案例资料(模板、表格、样例……),帮助学员制定Action Plan,使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化

二、课程大纲

(一)、案例分析:CTO的烦恼

1.分析造成产品开发失败的原因是什么?

2.这些原因对我们有什么启发?

3.思考:类似的问题在自己的公司有没有发生

IPD概述

1.案例分析:

1).某公司为例,为什么要引进IPD?

2).引进IPD后达到的效果

2.什么是IPD(集成产品开发)

3.IPD集成产品开发核心思想

1).技术、样品、产品、商品的区别

2).为什么要把产品开发与技术开发相分离?

3).产品成功的标准是什么?

4).如何理解产品的市场成功和财务成功?

5).如何理解市场驱动产品开发?

6).咨询案例分享:研发管理体系的系统架构、各模块之间的关系

4.IPD的总体框架。

1).核心项目小组的团队

2).结构化的流程

3).阶段决策评审

4).产品战略

5).技术开发和产品开发的分离

6).资源管道管理

5.演练与问题讨论

IPD模式下市场如何驱动研发

1.业界公司在产品市场管理方面存在的主要问题

2.市场机会的筛选和把握

3.产品市场管理流程与产品开发流程之间的关系

4.产品市场管理流程的几个阶段

1).阶段一:正确的理解市场(如何寻找潜在的机会和目标)案例讲解

2).阶段二:进行市场细分(定义初步的细分目标市场)案例讲解

3).阶段三:产品组合分析(竞争环境、投资机会等的分析)案例讲解

4).阶段四:制定业务计划(整个产品线或产品系列的业务计划)案例讲解

5).阶段五:管道管理及资源平衡(排定项目优先级)案例讲解

5.市场管理流程的输出――产品包的业务计划

6.实例讲解:产品包的业务计划书

7.产品经理如何参与市场管理流程

8.如何作产品的路标规划

1).产品版本规划的V、R、M介绍

2).实例讲解:某产品线的路标规划

9.如何进行产品市场需求管理

1).需求的搜集、整理、分析、分配、验证

10.演练与问题讨论

IPD的组织与团队

1.产品开发组织存在的典型问题

2.典型的研发组织模式(职能型、项目型、矩阵型)

3.矩阵型组织的三种形态(弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵)

4.成功的产品开发团队具备的典型特征

5.跨部门的产品开发核心团队构成及角色定位

6.产品经理/项目经理的培养

1).项目经理的职责

2).项目经理的知识经验、技能

3).项目经理的任职资格和素质模型

4).资源池的培养方式

7.核心小组成员的职责、知识经验、技能、任职资格

8.职能部门经理在产品开发中的角色定位和职责

1).职能经理是否介入产品开发项目?

2).项目成员应该听谁的(职能经理、项目经理)?

9.跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制

10.实施跨部门产品开发团队的前提

11.咨询案例分享:矩阵运作模式下的问题与困惑及其应对策略

1).人的能力问题

2).考核问题

3).组织的问题

4).项目经理与职能经理的责权利划分问题

12.演练与问题讨论

IPD的产品开发流程

1.为什么产品开发流程需要结构化

2.产品开发流程如何结构化

1).结构化流程的层次划分(需划分多少层才合适?)

2).业界的产品开发流程架构示例(思想决定高度:如何把产品开发管理的思想融进流程?)

3).业界的产品开发详细流程示例(行动决定深度:如何让思想变成行动?)

A) 业界的产品开发子流程示例

B) 业界的产品开发操作指导书、模板、检查表示例(如何让行动变成习惯?)

C) 咨询案例分享:产品开发流程总体架构剖析

4).阶段划分

A) 产品开发的6大阶段

B) 从商业和技术两大维度分别阐述每个阶段的使命

C) 产品开发与上游流程(市场管理)的关系

D) 产品开发与下游流程(产品生命周期管理)的关系

3.产品开发流程结构化过程中的常见问题分析

1).结构化的时机

2).结构化的程度

3).结构化容易陷入两个极端

4).结构化如何与企业实际情况相融合

4.演练与问题讨论:选取某学员公司的产品开发流程做研讨,现场诊断、点评

IPD的业务决策与技术评审

1.产品开发中的业务决策

1).产品开发过程中为什么要决策

2).企业在业务决策管理中存在的典型问题

3).高层领导在产品开发中扮演的角色(战略审视、指引方向、投资行为、资源保障、驾驭风险、承担责任)

4).业务决策团队的角色构成与职责定义

5).产品开发中决策点的设置、评审要素、决策支撑

6).咨询案例分析:如何建立高效的业务决策机制/避免走形式(决策模式、决策组织、决策标准、管理与授权、执行秘书)

2.产品开发中的技术评审

1).技术评审与业务决策的关系

2).技术评评审的目的

3).技术评审的范围

4).技术评审的原则

5).技术评审的分层分级

6).技术评审点的设置

7).各技术评审点的评审要素

8).技术评审的流程

9).咨询案例分享:如何建立高效的技术评审机制(评审模式、评审组织、评审标准、评审要素表是如何产生、如何使用的)

3.演练与问题讨论

如何在企业成功推动IPD的变革

1.企业在不同发展阶段实施流程优化的策略与方法

2.IPD变革咨询实施方法论(步骤、方法论、变革策略)

3.IPD变革过程中高层的作用

4.变革可能的风险

5.咨询案例分享:为什么很多企业实施流程优化或流程变革没有达到预期的效果?

1).高层领导的问题?

2).执行层的问题?

3).文化的问题?

4).咨询公司的问题?

三、培训对象

高层管理人员(总经理、CEO、副总……等)、研发总监、事业部经理、产品总监、产品经理、项目经理、流程体系管理部门、研发管理部、项目管理部等。

四、时间地点

时间:2024723-25日(23日全天报到)

地点:成都(具体地址另行安排)


联系人:陈老师    电话:010-88624560     18500368166